A kulturális intézményeket sújtó rezsiválság alkalmazkodásra kényszerít, de kreativitásra is ösztönzi a művészeket, a közönséget intézmény- és vállalatvezetőket. Szükség is van rá, elvégre az állami kultúrafinanszírozási rendszer változásának részleteiről még csak annyit lehet tudni, hogy projektalapú lesz, egy olyan modell fog életbe lépni, amely egységesen tudja mérni egy adott intézmény teljesítményét akár a nézőszám, látogatószám alapján.
Az állam nélkül persze nem megy, de a magánszféra bevonása nemcsak a pénzt biztosíthatja hosszú távon, hanem a kölcsönösség jóleső érzését is kínálja.
A tér nem akadály
Két megyeszékhely színháza is számíthatott a helyi gyárakra a válságos időkben. A Szegedi Nemzeti Színház idei évadának legnagyobb volumenű bemutatóját, a Hegedűs a háztetőnt mentette meg a Pick Szeged Zrt. felajánlása, a szalámigyár biztosítja ugyanis a produkció próbáihoz szükséges teret Felső Tisza-parti épületében. Az önkormányzati fenntartású intézmények kötelező zárva tartása így nem szakította félbe a színházi évad munkálatait, és a mintegy 70 fős stáb kényelmesen készülhet a márciusi premierre. Felföldi Károly, a Pick Szeged Zrt. gazdasági igazgatója úgy fogalmazott, nagy öröm számukra, hogy segíthetnek, lehetőségeikhez mérten mindig is igyekeztek támogatni a szegedi kulturális életet, dolgozóik számára is biztosítják a kultúrafogyasztást, ezért is váltanak évek óta mecénás bérletet a teátrumba.
A szegedi mellett Győr kulcsfontosságú gyára is segített a helyi színháznak. A Győri Balett a győri Audi-gyárban kezdte meg a felkészülést a 2023-as szezonra. Az együttes és a vállalat több mint negyedévszázados közös múltra tekint vissza. Az Audi Hungaria 1993-as alapítása óta aktívan támogatja a régió kulturális életét, jelenleg is a Győri Balett főtámogatója. Januárban és februárban a táncosok a gyár rendezvényközpontjában tartják próbáikat.
Tájolás 2023-as módra
Székesfehérváron csak márciusban nyit újra a színház, de az önkormányzat segített a teátrumnak és rendelkezésre bocsátott próbahelyeket, sőt új alkalmi játszóhelyet is avatnak – mondta kérdésünkre Szikora János, a Vörösmarty Színház igazgatója. A márciusban Czukor Balázs rendezésében márciusban a stúdióban debütáló Nem félünk a farkastól című előadást jelenleg az Alba Regia Szimfonikus Zenekar székházában próbálják. Az előadás előbemutatója Komáromban lesz. Próbálnak a színház művészei a belvárosban lévő Hiemer Házban és a Székesfehérvári Balett Színház próbatermében is. A Városháza díszterme ebben a mostani átmeneti időszakban alkalmi játszóhellyé is válik Székesfehérváron. Januárban játszottak ott már gyerekdarabot, február végén pedig a Tizenkét dühös ember című előadást lehet majd látni három alkalommal Cserhalmi György rendezésében.
- Békéscsabán cégek helyett mi magunkon próbálunk segíteni – válaszolta kérdésünkre Seregi Zoltán, a Békéscsabai Jókai Színház igazgatója. Békéscsabán sem játszik most a téli hónapokban a színház, de az épületben tudnak próbálni. Emellett bérletben januárban és februárban is játszanak a szentesi Tóth József Színházban, melyet a békéscsabai teátrum üzemeltet.
Kirják Róbert, a nyíregyházi teátrum vezetője közölte lapunkkal, hogy december közepén zárták be a színház épületét és február 11-én – a tervezettnél több, mint két héttel korábban - nyitják újra. Az elmúlt másfél hónapban a Művész stúdióban tudtak próbálni és előadásokat játszani. A teátrum nem tud hasonló céges segítséget igénybe venni, mint például a győri Audi szponzorációja. Alapvetően az önkormányzati és minisztériumi támogatásra számíthatnak.
Mácsai Pál, az Örkény Színház igazgatója egy nyilvános beszélgetésen kérdésünkre elmondta, hogy a teátrumot, amelynek Budapest a fenntartója, elsősorban a VII. kerületi önkormányzat támogatása húzza ki a rezsinövekedés okozta nehéz helyzetből. Ám azt nem tudják elkerülni, hogy kevesebb bemutatót tartsanak jövőre. A megnövekedett rezsit elsősorban a tartalékokból és a bevételből próbálják finanszírozni.
Színházban nagykabátban
Borgula András, a Gólem Színház vezetője ugyanezen a rendezvényen megjegyezte, hogy ebben a különösen nehéz helyzetben a támogatóikhoz fordultak. Másrészt a Csányi utcai színházteremben nem tudnak fűteni, ezért a nézők hidegben, kabátban kénytelenek nézni az előadásokat. Jegyárat emeltek, a kávézóban is kénytelenek voltak árat emelni. „Kollégákat is el kellett küldenünk, az összes fájdalmas intézkedést, amelyet muszáj volt, megcselekedtük. De nem zártunk be.”
Sándor Anna, a Spinoza Színház vezetője hozzátette, ez az időszak számukra is mindennapi kínlódást jelentett. Vagyis, folyamatosan arról kellett dönteniük, hogy bezárnak, vagy sem. Mint magánszínház évek óta nem kapnak állami támogatást. „Küzdünk, küzdünk. Nem tudjuk, hogy mit hoz a jövő.”
Húsz évvel ezelőtt tízszer ennyi pénzből
Balogh Máté András a vállalati és kulturális szféra összekapcsolását céljául kitűző, öt éve működő Art is Business Egyesület vezetője
- A Covid-, majd a rezsiválság nehéz helyzetbe hozta a művészeti intézményeket. Érzékelt változást a cégek és a kultúra együttműködésében?
- Pozitív irányú a változás, amit abból is látok, hogy hány cég, hány cégvezető, vállalkozó került a látókörünkbe. A velük való beszélgetésekből érződik, hogy nagyon sokan nyitnak, kíváncsiak. Nem mindenki mer lépéseket is tenni, ez tény, de látható, ha kapnak fogódzókat, egyre többen kezdenek együttműködésbe, bár messze vagyunk még a nyugati sztenderdtől.
- Hány cég került a látókörükbe?
- Magyarországon több ezer KKV és nagyvállalat működik, nagyjából 5-10 százalékuk gondolkodik ilyesmin, vagy indult már el a folyamat. Nem is elsősorban a régi típusú szponzorációé, vagy támogatásé, inkább az együttműködésé.
- Mi a különbség?
- Együttműködés esetén a művészeti szegmensnek rá kell jönnie, hogy mennyivel több értéke van, és mennyivel többet tud szolgáltatásként is letenni az asztalra, ahelyett, hogy elvárja: támogass, mert én művészet vagyok. Ma már inkább az a fontos, hogy kiderüljön egy-egy cég marketing és HR területét hogyan tudja támogatni a művészet.
- A marketinget még csak-csak értem, hiszen presztízst jelent, mint ahogy a bécsi újévi koncertet hagyományosan támogatja a Rolex. De a HR-nek mi köze ehhez?
- Ma már sokak számára nem (csak) a fizetés számít, hanem az is, hogy a munkáltatójuk mennyire érzékeny a különböző társadalmi kérdések iránt. Ebben lehet szerepe a művészetnek: előadóművészek érzékenyítő workshopokat tarthatnak, felsővezetői tréningeket szervezhetnek. Azaz tudnak élni azzal a kreativitással, ami más szektorokban nem feltétlen van meg. A Momentán Társulat és az Itt és Most Társulat például sok vállalattal dolgozik együtt fejlesztendő a belső kommunikációt. A PWC Magyarország az éves nagy partneri rendezvényét tartja a Szépművészeti Múzeumban, ahol a festményekhez kapcsolódva beszélnek arról, hogy hogyan oldanak meg helyzeteket, milyen szakmai kihívásokkal néznek szembe, és ebben segíti őket az ArtWork csapata.
- A kölcsönösségen van a hangsúly?
- Igen. Ahány cég és ahány intézmény, annyiféle megoldás. Szuper persze, hogyha egy cég vezetője azt mondja, hogy figyelj, adok neked pénzt, és ezért semmit nem kérek cserébe. Hosszú távon azonban ez nagyon bizonytalan. Ha viszont egy kulturális intézmény az adott céggel közösen, kreatívan gondolkodik, akkor kevésbé lesz személyfüggő a támogatás, és win-win helyzetet teremt. Nagyon sok helyről hallottam, hogy azért szűntek meg együttműködések, mert a művészeti oldal nem volt elég proaktív. Egy támogató cég örömmel veszi, ha meghívják őket a bemutatóra, a kiállításra, saját tárlatvezetésre. Lehet, hogy a cég nem él a lehetőséggel, de egyszer csak lehet, hogy mégis, elhív harminc partnert, a harminc partnerből egy megszereti ezt a kulturális intézményt, és támogatni akarja. Ez a fajta hosszú távú stratégiai gondolkozás a művészeti színtéren még nem jellemző, de már mutatkoznak a jelei.
- Van különbség Budapest és vidék között a forprofit-kultúra együttműködése szempontjából?
- A vidéki kultúra helyzetét egyszerre teszi könnyebbé és nehezebbé, hogy a lokalitás a legerősebb.
Budapesten - mivel sokkal színesebb, sokkal több minden van benne - sokkal inkább nemzetközi sztenderdekben kell gondolkozni, a lokalitás itt nem annyira számít. Inkább az a fontos, hogy hogyan építi magát a művészeti intézmény vagy a projekt, mennyire identikus és beazonosítható, milyen az értékrendje, kapcsolódik-e a vállalat filozófiájához és éves terveihez, a cég pedig a nemzetközi anyavállalattól hoz-e valamit.
- Utóbbi nehezíti vagy könnyíti a közvetítő helyzetét?
- A nemzetközi sztenderdek alapján működő cégek vezetőségében általában van legalább egy világlátott ember, aki sokkal könnyebben megérti a társadalmi kérdéseket, a kultúrát. Egy magyar vállalatnál, ha nincs ott a vezetőségben az új, 30-40 év közötti generáció, aki esetleg külföldön tanult vagy dolgozott, többet jár külföldre, akkor nehezebb. A magyar cégek idősebb vezetői általában még nem látják a megtérülési hasznot egy-egy ilyen együttműködésben.
- A generációs különbség a kulturális intézményeknél is számít?
- Valóban az idősebb generációnál nehezebb ezt a témát felvetni. De szerencsére a művészeti piacon már megjelentek a menedzser típusú emberek, akik értik, hogy gazdaságilag is fenn kell tartani a rendszert. Annak hatására, ha csökken az állami hozzájárulás, akkor új szemlélettel nyitottabban fordulnak a forprofit szegmens felé.
- Mi változott a tao megszüntetése után?
- Az Art is Business azért jött létre, mert a TAO megszűnése után láttuk a lehetetlen állapotokat. De inkább a Covid, és a mostani financiális gazdasági válság kezdte a felelős kulturális vezetőket elgondolkodtatni. Sokan kénytelenek voltak mérlegelni: „mi az értékem, és most eladom-e magam”. A kulturális szegmens nagyon-nagyon lassan változó világ, főleg Magyarországon. Most ráadásul itt a következő és legfontosabb kérdés: mit hoz majd az új kultúrafinanszírozási rendszer? Mert a kultúra alapvetően állami finanszírozású marad, ha akarjuk, ha nem.
- Más a cégek hozzáállása is?
- A 2000-es években a mostani szponzorációból, támogatásokból érkező pénz hozzávetőlegesen tízszerese volt a piacon. Ma már sokkal megfontoltabbak a vállalatok.
- Jól értem, a tizedére csökkent?
- Igen. A '90-es évektől a 2000-es évek végéig nagyon sok multinacionális cég érkezett az országba, és pozicionálniuk kellett magukat. Alapvetően anyavállalatoktól hozzák a know-how-t, legtöbbjüknél volt nyitottság a művészet iránt, és volt erre keretük is.
- Utána már nem kellett az építeniük az image-üket?
- Már megérkeztek az országba, majd jöttek az új célok, új kampányok, új üzenetek, új elképzelések. A 2008-as válság után megvágták a marketing büdzséket, majd elkezdődött a kulturális tao, ami miatt sokan „leszoktak” a támogatásról. 2019-től pedig megszűnt a tao és sok szempontból űr maradt utána. De a változás érzékelhető, és ez optimizmusra ad okot. H. K.
