A 90-es években alapított, ma már gyakran 1-10 milliárd forint körüli méretű kkv-k alapítói most érnek abba a korba, amikor elkerülhetetlenné válik a generációváltás vagy cégeladás – miközben tömegesen hiányzik a tudatos felkészülés erre a folyamatra. Szakmai becslések szerint a következő tíz évben mintegy 145 ezer cég lesz érintett valamilyen formában az utódlásban. Ez azért nagyon lényeges, mert ezek a vállalkozások foglalkoztatják a magyar munkaerő körülbelül egynegyedét, miközben a családi cégeknek csak mintegy 30 százalékát működteti tovább a második generáció, és alig 12 százalékuk jut el a harmadikig.
„Magyarországon rendkívül gyenge a helyzet a vállalkozások utódlási felkészültsége terén, a nyugati, főleg a német nyelvű piacokhoz képest komoly lemaradásban vagyunk. Ott már sokkal több generációváltás történt meg, nem ritkák a 4-5 generációs cégek sem, és elég korán bevonják a gyerekeket a cégek életébe. De Magyarországon az a tapasztalatunk, hogy tipikusan a 90-es években alapított vállalkozások tulajdonosai ráülnek a vállalkozásukra, a saját gyereküknek tekintik, nem akarják elengedni a kontrollt, senkitől nem akarnak tanácsot sem kérni. Ebben a mentalitásban óriási a különbség Nyugat-Európához, Amerikához képest” – mondta el lapunknak Karaszi Csaba, a Duna Capital ügyvezetője. Hozzátette: ez valahol érthető, de közben óriási kockázatot hordoz: ha ma történik vele valami, holnap már lehet, hogy senki sincs, aki aláírjon. „Volt olyan ügyfelünk, ahol a családfenntartó apa áprilisban hirtelen meghalt, és egyedüli ügyvezetőként nem maradt mögötte más aláíró. A cég május végéig nem tudta leadni a beszámolót, mert nem volt, aki aláírjon. Hiába próbált a család ügygondnokot kijelölni, a NAV-ot ez nem hatotta meg, az adószámot törölték, és az évtizedek munkájával felépített, több milliárd forintot érő, stabil, osztaléktermelő cég gyakorlatilag egyik pillanatról a másikra tönkrement. Egyetlen meg nem hozott döntés több tucat család életét változtatta meg.”
A dráma sokszor nem a gyász első napjaiban, hanem az első határidőknél kezdődik. Jogi értelemben ugyanis az ügyvezetői jogviszony a halállal azonnal megszűnik, és nem örökölhető.
Ha a tulajdonos volt az egyedüli ügyvezető és aláíró, a cég egyik napról a másikra képviselet nélkül marad: nincs, aki szerződést írjon alá, utaljon a bankszámláról, számlát bocsásson ki vagy beszámolót nyújtson be a hatóságoknak. A hagyatéki eljárás hónapokig elhúzódhat, miközben a NAV és a cégbíróság számára a határidők nem állnak meg. A szakember hozzátette: a legtöbb tragikus forgatókönyv elkerülhető lenne, ha a cégvezetők évekkel korábban elkezdenének gondolkodni a saját visszavonulásukon. Ennek része lehet egy második ügyvezető kijelölése, aki jogosult a cég képviseletére, a működő cég és az ingatlanok, nagy értékű eszközök szétválasztása külön jogi személyekbe, egy objektív cégértékelés, illetve olyan jogi megoldások, mint a bizalmi vagyonkezelési struktúra vagy a kulcsember-biztosítás. „A halált nem tudjuk elkerülni, a káoszt viszont igen – de ehhez időben kell elkezdeni beszélni róla. Ez egy nagyon komplex és összetett folyamat, nagyon sok mindent kell végiggondolni. Alapvetően háromféle modell tud jól működni. Az első a cégeladás, a második a családon belüli generációváltás és utódlástervezés, a harmadik pedig egy külső menedzsment bevonása.” Ugyanakkor nemcsak azoknak érdemes elgondolkodni az utódlás kérdéséről, ahol a tulajdonos idős, hiszen egy váratlan haláleset fiatalabb korban is bekövetkezhet. „Ha egy cégnek 300-400 millió forintnyi vagyona van – és ez több tízezer vállalkozást érint Magyarországon –, erről gondolkodni kell. Én 38 éves vagyok, van három gyerekem, és már most gondolkodom azon, hogy mi lesz, ha velem valami történik.”
A szakember kifejtette: ő annak örülne, ha kevesebben gondolkodnának cégeladásban, hiszen az lenne a jó, ha valaki felépített egy többmilliárdos céget, az családon belül tudna továbbműködni. Azonban ez több sebből vérzik. Az egyik, hogy ha a szülők nem engedik oda időben a gyereket a vállalkozáshoz, akkor nem látnak bele. Ha már elkezdte élni a saját életét, már nem biztos, hogy vissza akar menni a családi vállalkozásba. Másrészt a gyerekeknél sem érzékelik az akaratot, mivel ők látták, hogy a szüleik milyen erőfeszítéseket tettek annak érdekében, hogy felépítsék a vállalatot. Azt látták, hogy apu sosem volt otthon hétvégén, esténként, állandóan csak dolgozott, nem vett részt a család életében, és kialakul bennük, hogy nem biztos, hogy ezt akarják csinálni, ezt az árat nem akarják megfizetni. Az is gyakori, hogy a gyerekek valami egészen mást tanulnak, és egy kutató biológus biztos, hogy nem fog átvenni egy fémipari vállalkozást.
Sikeres vargabetű
A generációváltás érdekes módon a német ajkú országokban a leghatékonyabb. „Az biztos, hogy ebben benne van a legendás német fegyelmezettség, ott erősebben megjelenik a gyerekek presszionálása” – mondta el Karaszi Csaba. „Egy ügyfelem mesélte, hogy a vállalkozását egy 5. generációs német cég vásárolta fel, ahol a legutóbbi generációváltás során a gyerek festőművésznek készült, nagyon nem akart a cég élére állni, de végül a szülei akarata győzött. Átvette a céget, és annyira sikeresen vezeti, hogy 60-70 millió dollárról mára már 2 milliárd felettire tornázta fel az értékét. Az úriembernek most az a hobbija, hogy Európa-szerte kastélyokat vásárol, restaurál, így kiéli a művészi hajlamait is.”
