– Nemrég Nyáry Krisztián Horthyt és Kádárt összevető Facebook-bejegyzésére úgy reagált, hogy a jelenlegi hatalom „ugyanolyan kárt okoz az országnak, hosszú évszázadra”, mint ők ketten a XX. században. Miért gondolja ezt?
– Mint vezetés- és szervezetpszichológus úgy vélem, azok a vezetők, akiknek a hatása alatt hosszú ideig élünk, nagy jelentőséggel bírnak az életünkre. És egyértelmű, hogy 2010-től, a kétharmadnak köszönhetően, ismét óriási hatalom került a politikai vezetőink kezébe. Ami jó ideig még bizonyára így is marad, mert Orbán Viktor nem államot kormányoz, hanem rendszert épít. A XX. században láttuk, hogy egy rendszer kiépülése több évtizedig is eltarthat, és generációkon át fennmaradhat.
– Sokak szerint jó rendszert épít. A nagy hatalom és a jó rendszer kizárja egymást?
– Jó évszázada zajló vita a vezetéstudományokban, mennyire van a rendszer működésébe kódolva a hatalomgyakorlás módja, és mennyire múlik az a vezető személyén. A lényeges elem itt inkább az, hogy Orbán nem egyszerűen egy országot irányít, hanem a hatalomgyakorlásához épít rendszert, ami nem választható el az ő személyes, hosszú távú ambícióitól.
– De mivel okoz kárt? Már önmagában ezzel?
– Igen, mert a cél egy autoriter hatalom erősítése. Olyan változtatásokat valósít meg az igazságszolgáltatásban, a médiavilágban, amelyek egyre inkább megnehezítik a társadalmi kontrollt. Ez fokozatosan egyeduralomhoz vezet, hiszen eltűnnek a rendszerből azok a fékek és ellensúlyok, amik a hatalomgyakorlásának az útjában állnak. Köztudott, hogy a hatalom korrumpál. Az abszolút hatalom pedig abszolút korrumpál. Papíron demokratikus az országunk, de működését tekintve egy autoriter rezsimben élünk. A kérdés csak az, hol helyezzük el a demokratikus-autoriter spektrumban, minek definiáljuk a jelenlegi berendezkedést. A szakemberek régóta vitáznak róla. Mindenesetre tudomásom szerint a világon a miénk az egyetlen „demokratikus” állam, ahol egy párt négyszer egymás után biztosított magának kétharmados többséget a törvényhozásban. Amikor tavaly, amerikai tanulmányutam során erről beszéltem nemzetközi fórumokon, először csak néztek rám, aztán elkezdtek nevetni a külföldiek. Mert ez felfoghatatlan, ilyen nincs! Mi zajlik nálunk? Minek a jele ez? – kérdezték.
– Jó kérdés. Tudott rá válaszolni?
– Nem igazán. Az biztos, hogy a jelenségnek van szociálpszichológiai szintje is, amit rendszerigazolásnak hívunk. Érzem a vezetés negatív hatásait, az egész egyre jobban fáj, mégis rájuk szavazok. Kutatások mutatják, hogy a posztszovjet régióban nálunk a legerősebb a rendszerigazolás, ami melegágya a totalitárius rezsimeknek.
– Ennek mi lehet a társadalom-lélektani háttere?
– A stresszel való megküzdés lehet az egyik magyarázat, ami ebben az esetben a hatalommal való megküzdést jelenti. Vannak, akik a nyomást érezve konfrontálódnak, szembemennek a rendszerrel, a vezetővel. Másik reagálási lehetőség az elmenekülés, amelyet jól mutat a külföldre távozók példája. A harmadik a felvett közöny és passzivitás, amikor nem veszek tudomást arról, mi zajlik körülöttem. A negyedik megküzdési mód, amelyet mostanában kezdenek beemelni a stresszpszichológiába, amikor behódolok az agresszornak. Nem kedvelem, ellenérzéseket kelt, de megbarátkozom vele, magamévá teszem az álláspontját, és így biztosítom a túlélésem. Legalapvetőbb szükségletünk a biztonságérzet, és a 2008-as gazdasági válság óta megrendült az emberek bizalma a globális kapitalizmusban. Menekült- és klímaválságról is folyamatosan beszélünk, életünket két évre megbénította egy járvány. Ilyenkor a keménynek, határozottnak, magabiztosnak mutatkozó vezetőket támogatjuk, nem véletlenül nőtt meg az autokrata politikusok száma az elmúlt évtizedben. Az Orbán-apparátus remekül játszik rá az emberek félelem és bizonytalanság érzésére, a tavalyi választási győzelmét nem kis részben annak köszönheti, hogy az orosz–ukrán háború kitörését követően békefenntartóként kommunikálta magát.
– Rendszerigazolási ösztöneinkben nem játszik szerepet az ország identitászavara? Ezer éve foglaltunk hont a Kárpát-medencében, és mintha még mindig szoronganánk, hol is a helyünk.
– Az identitáskérdés valóban fontos tényező. Egy vidéki nagyvárosunk mellett épül egy gyár, ahol kulturális pszichológusként az a feladatom, hogy felkészítsem az idejövő külföldi menedzsereket a helyi kulturális környezetre. Ez minden vezető számára egy nyolcórás, tanácsadással egybekötött konzultációt jelent. Igyekeznek megismerni a történelmi, politikai, társadalmi és világszemléleti sajátosságokat, hogy minél jobban tudjanak együttműködni a helyi emberekkel. És ahogy mesélek nekik a történelemről, magam is újra meg újra rádöbbenek, hogy a török hódoltságtól az I. világháború végéig, 500 évig idegen nagyhatalmak alá tartoztunk. És a külföldi is megérti, hogy akkor az elmúlt száz év és a jelen még mindig arról szól, hogy a magyarok megtalálják a helyüket a tágabb európai közösségükben.
– És egyik nagyhatalommal sem éreztük magunkat kompatibilisnek. Az egyik túl keleti, a másik túl nyugati. Amivel most is lehet játszadozni.
– Ez a kulturális összeférhetetlenség teljesen kijön egy multicégnél. Van 4-5 kulturális pszichológiai modell, amely a nemzeti kultúrákat különféle jellemzők mentén összehasonlítja, és ezek alapján mi a germán-angolszász és szláv népcsoportokkal nem vagyunk kulturálisan kompatibilisek. Az egyik dimenzió épp a hatalomhoz való viszony. Nálunk nagy a hatalmi távolság a vezető réteg és az átlagemberek között, ami azt jelenti, jobban elfogadjuk, hogy egyesek fölöttünk állnak, és jogosnak észleljük a kiváltságaikat. Ez a távolság a nyugati országokban jóval kisebb. Mindez látszik a cégek működésében is. A 1970-es években úgy indult el a kulturális pszichológiai kutatás a multiknál, hogy észrevették, a német vagy amerikai menedzserek demokratizmusát nagyon nehezen értik meg a távol-keleti országokban, mert ott annyira nagy a hierarchia természetes elfogadottsága. Ebben persze történhetnek elmozdulások, de kell hozzá 50-100 év. Ma már egy multicég vezérigazgatójával lehet akár a folyosón is szót váltani. A menedzsereket arra szocializálják, hogy egy csapat részei, megközelíthetők. Hozzám meg azzal a problémával jönnek, hogy a magyar beosztottak túl nagy távolságot tartanak velük, nem vetnek fel kérdéseket, nem mernek javaslatokat tenni nekik. Határozott döntéseket várnak el, meg kell mondani nekik, mit csináljanak.
– Szerintem nálunk is volt némi elmozdulás a szocializmus alatt, csökkent a távolság, mert sok vezető alulról jött, és familiáris kapcsolatban maradt származási rétegével. Kialakult egyfajta „engedelmeskedünk, de a mi emberünk” viszony, amelyet Orbán Viktor is képvisel. A gazdag, elkülönülő, „belvárosi” elitet már nehezen fogadják el.
– Kétségtelenül tudatos imázsépítés Orbánnál, hogy ő a nép embere. Mi több, a nép megmentője. Megvan hozzá az eszköztára, és a teljes apparátus, ami kiszolgálja őt ebben. Működésére a kettős kötésnek nevezett pszichológiai hatás a jellemző, amikor egy tekintélyszemély, akitől a létem függ, kettős kommunikációt folytat: jó üzeneteket küld felém, de közben a viselkedésével rosszat okoz. Mivel függök tőle, nemcsak elfogadom őt, alkalmazkodom is hozzá. A hatalomhoz való ellentmondásos alkalmazkodás az, ami sajátosan magyar.
– A módszer világos, a kérdés már csak az, neki miért sikerül, nekem meg miért nem? Orbántól félnek, káros dolgokat csinál, de szeretik. A multicég vezetője jó hangulatot, megértést szeretne, de nem fogadják el.
– A sikeres vezetéshez is kell adottság. Már gyerekkorban, készség szintjén látni, kik azok, akik kedvelik a társaságot, ösztönösen megtalálják a hangot a többiekkel, és azok szívesen követik is őket. Ám ahhoz, hogy később ideális vezetővé váljon, még meg kell tanulnia a menedzselés fogásait. Hogyan delegálok, alkotok stratégiát, hogyan tudom összefüggésében látni a rendszert – ez már nem az emberekkel való bánásmódról szól, hanem tanulható vezetői kompetenciákról. Nem mindenkiben egyesül ez a két dolog. Eszenyi Enikő például sikerre vitte szakmailag a Vígszínházat, de közben bántalmazta az ott dolgozó embereket. Egyesek szerint az intézmény komplex vezetése már meghaladta a kompetenciáit. Márpedig minél magasabb szinten vezető valaki, annál fontosabb az, hogyan bánik az emberekkel, nem elég csak a szakmai munkát szem előtt tartani. El kell például érni, hogy a vezető, a szervezet és a munkatársak céljai, érdekei összhangban legyenek, ami kellő rugalmasságot és adaptivitást kíván. Van, akit annyira a saját ambíciója hajt, hogy semmi mást nem vesz figyelembe.
– Sok példa, így a miniszterelnöké is arra utal, az autoriter vezetést is lehet sikeresen csinálni.
– Igen, de ehhez nagyon pontosan kell érezni, az adott közeg ezt mennyire igényli, milyen formában fogadja el, és mikor van erre szükség. Közismert módszer például, hogy az autoriter vezető kiépíti a saját belső körét, amelytől bizonyos privilégiumokért lojalitást vár. A vezetéselmélet nyelvén a beosztottaknak így kialakul egy belső, in-group, és egy külső, out-group csoportja, mely utóbbiba tartoznak azok, akik nem hajtanak fejet mindenáron az autoriter vezető előtt. Ha a vezető nagyon megkülönböztetően bánik e két csoporttal, egy idő után azok is a „lázongók” oldalára állhatnak, akik egyébként sokáig alkalmazkodtak hozzá. Egy ily módon kialakult kritikus tömeg pedig már meg tudja dönteni a rendszert, ahogy azt a Vígszínház esetében is láttuk.
– Kollektív vezetési, önigazgatási alternatívában már nem is érdemes gondolkodni?
– Vannak kísérletek önszerveződő csapatok kialakítására. De olyan szervezeti kultúra és külső környezet kell hozzá, amely ezt igényli. Technológiai cégeknél például mindenképpen van értelme ebben az irányban próbálkozni, mert a technológia elképesztő fejlődése folyamatos stratégiaváltást, egyre gyorsabb piaci alkalmazkodást követel. A túlzottan hierarchizált vezetés gátolja az innovációt, míg az önszerveződő csapatok gyorsan tudnak reagálni a megváltozott igényekhez. De nem minden intézménynél, területen működik ez a fajta vezető nélküli önszerveződés. A zene világából merítve hasonlatot, a jazz a zenészek egymásra hangolódására épül, ám a szimfonikus zene csak egy karmesterrel szólal meg jó minőségben. Hiába mestere minden zenész a saját hangszerének, és tudja jól a szólamát, kell valaki középen, aki integrálja ezeket a szálakat. Minél komplexebb egy szervezet, annál inkább szüksége van vezetőre, aki átlátja az egész rendszer működését. Modernebb vezetéselméletek szerint interakció zajlik a vezető és a követői közt, a vezetőnek érzékelnie kell, mire van szükségük a beosztottjainak, és a helyzetnek megfelelő vezetői stílust kell alkalmaznia. Ha erre képtelen valaki, vagy túl autoriter lesz, vagy éppen túl demokratikus, konzultatív – mindkét esetben gyengítve a hatékonyságot.
Czifra Julianna
Közgazdász, menedzsment tanulmányait francia, olasz és amerikai egyetemeken végezte, 12 évig dolgozott különféle multinacionális cégeknél menedzserként. Másoddiplomásként pszichológiát tanult a Debreceni Egyetem és a Műszaki Egyetem pszichológiai intézetében, jelenleg vezető- és szervezetfejlesztő pszichológusként dolgozik, és pszichológia doktori tanulmányokat folytat. Kutatási területe a szervezeti konfliktusok és a diszfunkcionális vezetés kapcsolatára irányul.
