Külsejével, viselkedésével nem kelti azonnal egy vállalkozó benyomását. Korábbi világ vezetőtípusát idézi.
76 éves vagyok. Az én világom elég könnyed, laza, nincsenek előre gyártott gondolataim, jól begyakorlott viselkedési sémáim. Egy családi vállalkozás amúgy is bensőségesebb légkör megteremtését igényli. De kiderült számomra, hogy az üzleti világ sem igényel pózokat, ha komoly ügyekről van szó.
Mivel próbált megnyerő hatást gyakorolni a partnereire?
Leginkább magával az ajánlattal. De értem a kérdést. Külföldi üzleteknél mindig igyekeztem valamennyire megismerni a másik kultúrát. Pályám során legalább hetven országban járhattam. A legtöbbet Japánból készültem. Egy szabadalmunkat, az IoT lapos csatolót kívántuk ott eladni. Óriási már a kereslet rá, az elmúlt évben teljesen lebénította a gépkocsigyártást, hogy nem volt belőle elég. Borján Gábor találta fel, 1998-ban került a cégünkhöz. Ez a kis chip (IoT) olyan, mint egy internet webszerver, de csak néhány ügyfelet szolgál ki. Ha például egy mosógépbe beletesszük, a cég szervize látja a masina összes búját-baját, és ha a háziasszony nem veszi észre, hogy a szűrő eldugult, szól neki, akár kiküldheti a szerelőjét is. Autókkal ugyanez ez a helyzet. Szóval, az üzletkötés érdekében belevetettem magam a japán kultúrába, mert mondták, hogy ott a hazai termékek uralnak mindent, ami amerikai, annak 5 százalék esélye van, minden másnak pedig úgy 0,000… Nem tudom, mennyit segített a kulturális felkészülés, de 15 elektronikai nagyvállalatnál jártam, és végül a Sharp meg is vette a szabadalmunkat.
Ezt nagy sikerként élhette meg.
Nem egészen. Mert mikor a Sharp megkérdezte, kifizesse-e a szabadalmi díjat, vagy akarunk-e velük fejleszteni, az utóbbit választottam. Hülyeség volt. Nem tudtam, mekkora a szakembereink közötti különbség. Kaptunk két hetet egy adott feladatra, a tíz munkatársam mellé a japánok is adtak tízet. De húszan nem tudtak megbirkózni a problémával. Nekem nem volt több szakemberem, ők meg bevetettek még 250-et, és mindent megoldottak. Csak éppen keletkezett egy nagyjából nyolcszázezer dolláros tartozásom. Menekültünk, megkapták a szabadalmat. Egy életre megtanultam, hogy el kell adni a dolgokat, mert szakember kapacitásban nem vagyunk egyenrangúak.
A könyv szerencsés mozzanatokat is sejtet, de az elképesztő sikerek mégiscsak innovációkra, találmányokra épültek. Ezek nem tanulható dolgok.
Nyilván nagy előny technikai újdonsággal megjelenni a piacon. De ne feledjük, amit az első amerikai milliárdosok egyike, Rockefeller mondott: A találmány értéke a megvalósult termék értékének jó, ha az 1 százaléka. A fennmaradó 99 százalék az a végtelen sártaposás és küzdelem, hogy a találmányból üzleti siker legyen.
De az első 1 százalék nélkül nem lehet meg a többi 99.
Az én szerencsém, hogy van egy testvérem, János, aki feltaláló típus. Korán megtanultunk együtt dolgozni, bátran belevághattunk a vállalkozásba is. János az „átkosban” a számítástechnika területén, az Elektronikus Mérőkészülékek Gyárában (EMG) dolgozott: Magyarország gyártott már számítógépeket, méghozzá úgy, hogy megvásárolta a COCOM engedéllyel a nyugati licenceket. A testvérem a Szovjetunióban végzett, 5 nyelven beszélt, és a gyár őt jelölte ki, hogy honosítsa a szocialista országok majdani egységes számítástechnikai rendszerének legkisebb tagját, a francia CII1010 számítógépet. Kiment, körülnézett, és arra jutott, hogy néhány eszköz ezek közül nem védett, így le lehet őket másolni. Volt egy „féltestvérünk”, Mumó, János technikumi osztálytársa, aki mindig nálunk volt iskolai szünetben. Ő János skiccei alapján legyártotta a háttértárolók (mágneslemezek) tisztítóberendezést, többek között a Hajdúsági Iparművek mosógépmotorjából, a Bakony Művek Lada ablaktörlőinek motorjaiból, keféiből meg a Vasedény alumínium nagylábosából. A szocialista országok beszerzői mind nálunk vásárolták meg ezt a cuccot. Egy mezőgazdasági nagyüzem melléküzemágában csináltuk őket vállalati gazdasági munkaközösségben. Jól megéltünk belőle. Csak később annyira lecsúszott az adattárolók ára, hogy már nem érte meg javítani és így tisztítgatni őket. Mi is kijöttünk a szocializmusból, megszűnt a COCOM lista, mindent meg lehetett venni. De kiderült, hogy maga az adat a nagy érték, és mi a javítgatások során 3-5 évnyi előnybe kerültünk, hogy megtaláljuk a megoldást az adatmentésre. És János élt ezzel a lehetőséggel is. Így indíthattuk el a KÜRT Kft.-t.
Az alapítás története jól érzékelteti a rendszerváltás időszakát, az államgazdasági intézmények és a kezdődő vállalkozási formák különös együttélését. Úgy tűnik, a megfelelő pillanatban tudtak elindulni.
Nehéz ezt megítélni. Nyilván előny, ha a kor az alkatod, tudásod kibontakoztatása számára megfelelő körülményeket teremt. De én még mindig a sikeres vezetés belső, emberi oldalára koncentráltam, azokra a tényezőkre, amelyek függetlenek egy adott időszak mozgásterétől. Hogy milyen az ember alkata, hogyan tudja őrizni a mentális egészségét, életszeretetét. Hogy képes-e megszerezni a pénzzel kapcsolatos mélyebb ismereteket. Vagy ott az idő kezelése. Nagyon fontos, összetett dolog. Aki vitte valamire, legalább három idősíkban tudott gondolkodni. A jelenben, hogy mindig meg kell keresni a pénzt, amiből megélünk. De közben gondolkodni kell, milyen innovációk, fejlesztési lehetőségek rejlenek a tevékenységben. A harmadik idősík pedig az, ahová el akarok jutni, az odavezető stratégia. A háromnak nagyon együtt kell lennie. Bill Gates sikerében ezt a képességet fontosabbnak látom, mint hogy milyen korban született. Vagy mondok még egy alapvető dolgot. Maradj mindig azon a területen, amelyet a legjobban ismersz! Ha rotációs kapát gyártasz, ne akarj hirtelen autókkal foglalkozni, mert gőzöd sincs arról az iparágról. Inkább a rotációs kapa fejlesztésén, automatikus szabályzásának, külső vezérlésének lehetőségein töprengj. Ha nem így csinálod, szétforgácsolódsz.
Nagy lehetőségek általában nincsenek. De ha egy dologban otthonos vagy, abban ki tudsz emelkedni.
Ott van Hewlett és Packard példája a HP-vel. Eldöntötték, hogy a nyomtatókra állnak rá, és 50 év után az IBM-et is leelőzték az üzletelésben. Amúgy ezek a sikeres párosok sem véletlenül jönnek össze. Mi is nagyon összepasszoltunk a testvéremmel. Ő hozta az innovációs ötleteket, én pedig realizáltam, kifuttattam, amit tudtam.
Miben érzi magát a legerősebbnek?
Csapatépítésben. Jobbnál jobb csapatokat tudtunk beépíteni a KÜRT-be. Példaként említhetem az egykor világszínvonalú Magyar Optikai Művek (MOM) digitális fejlesztőit. A MOM felszámolása után úgy döntöttek, nem akarnak zöldségesek lenni, és bejöttek hozzánk. Sosem fociztam igazán jól, de már gyerekkoromban is, ha elértem, hogy én válogassam össze a csapatot, mindig nyertünk. Valahogy éreztem, ki mire jó. Kemény Dénes jó barátom és példaképem. Elmondta, hogy ő nem a 13 legjobb magyar vízilabdázóból csinált többszörös olimpiai bajnokot. A csapatban volt 2-3 kiismerhetetlen zseni, és melléjük rakott szorgalmas „vízhordókat”. És volt, hogy épp közülük hozta valaki a meccset, mert az ászokat lefogták. A testvérem remekül beszél nyelveket, de nem lehetett ott mindenhol, és ilyenkor az én oroszommal meg angolommal kellett beérnie a partneremnek. Ami persze nem olyan rossz, hiszen két és fél évig dolgoztam Moszkvában olajipari vonalon, tudományos dolgozatot is írtam. Ráadásul az oroszok megtanítottak előadni, belém verték a storytellinget, hogy történeteken keresztül értessek meg valamit, mert azokon keresztül tudnak az emberek a legtöbbet tanulni. Nagy hasznomra volt. A tudomány szeretetét is onnan hozom. A kinti fiatal kollégáim számítógépen sakkoztak az amerikaiakkal, és szinte mindig nyertek. Többek között így nyertem betekintést a számítógépes programozás legmagasabb szintjébe.
Három dolgot említett eddig, ami elengedhetetlen egy vállalkozás ideális irányításához: mentális egészség, a pénz ismerete és az idő kezelése. Hosszú a sor?
Nem. Két fontos dolog van még. Az egyik a visszacsatolt szabályozás: visszatérni régi gondolatokhoz, újragondolni, mit lehetett volna jobban csinálni. De erre is rá lehet venni az agyat. Az ötödik tényező az igazán problémás, itt csúszhat el minden. Hogy milyen a kapcsolatod a többi emberrel? Hogyan tudsz mozogni közöttük, mennyire vagy képes kezelni a felmerülő emberi problémákat? Meg tudtad tartani az iskolai, egyetemi barátaidat? Ha nem, miért? Mert később már nehéz igazi barátságokat kötni. Ez az emberi sík döntő jelentőségű, és nehezen szabályozható. Hiszen két hátizsákot cipelünk. Az egyiket hozzuk az állatvilágból: agresszivitás, indulatok, kíméletlen harci ösztön. A másik pedig az nagyjából ezer éves kultúránk. A kettő borzasztó nagy küzdelemben áll folyamatosan egymással. És sajnos, a kultúránkból származó vonásaink nem erősödnek, csak akkor jönnek elő keményen, ha komoly hasznot tudunk belőlük kicsiholni.
A rendszerváltás idején, kellő tudatossággal az állam is jobban meg tudta volna tervezni, hogyan, milyen erőforrásokra építve viszi át az országot a piacgazdaságba?
– Általános szinten nem tudok válaszolni a kérdésre. De látjuk a konkrét eseteket. A cseheknél mérnökök vitték át az országot A-ból B-be. Máig óriási előnyük származik belőle. Nálunk jogászok kezében volt a kormány. Nekik is fontos a szerepük az életben, de egy ország jövőjét műszaki, technikai, gazdasági dolgok határozzák meg. Akárhogy is, nálunk rossz arány alakult ki a különböző területek súlya között. Az amerikai menedzserkultúra egyik letéteményesétől, Peter F. Druckertől tanultam, aki egyébként az Osztrák-Magyar Monarchia gyermeke volt, hogy a demokráciának négy alappillére van: a gazdaság, az állam, a politikai szféra és a társadalmi szervezetek. Külön-külön és együtt is jól kell működniük. Nálunk ez sosem jött össze, mióta demokráciáról beszélünk. Hol több, hol egy párt megette az államot, a gazdaság meg a társadalmi szervezeteket.
Örökre ilyen is marad? Itt nem képzelhető el innováció?
Elképzelhető, csak egyelőre nem látni hozzá a vállalkozókat. Szabadalmak talán már lennének, de most nagyon nehéz állami szinten előre mutató értékeket képviselni. Régebben is az volt. 2007-ben azt hittem, erősebb vagyok annál, hogy csak gazdasági szereplő legyek, és megpróbáltam beleszólni a közoktatásba. Egy csomó vállalkozóval összedobtunk annyi pénzt, amiből tíz iskolát hoztunk létre hátrányos helyzetű gyerekeknek. Uniós támogatást is kaptunk. Megvettük a Stanford Egyetemen kidolgozott módszertant. Sikeresen működnek máig ezek az intézmények, de azt reméltük, a modell országos kifutást kap majd, mert nagyjából 1600 ilyen helyzetű iskola van még. Nagyot tévedtünk, megrekedt a dolog. A projekt nem kap már támogatást. A két pedagógus, akiket a magyar állam taníttatott ki a módszertanra az Egyesült Államokban, öszeveszett. A testvéremmel mi sosem veszekedtünk, mert én sem akartam. Ő azonnal kér, és mindent. Én meg azt mondom, jó, megcsinálom.
