A település szülöttéről, a neves közgazdászról elnevezett eseménysorozaton, amelyet Bécs városa is támogatott, az üzleti életben sikeres menedzserek, cégvezetők, civil szervezetek képviselői, polgármesterek, volt miniszterek és jóhírű egyetemek professzorai osztották meg véleményüket arról, hogyan lehet a jelenlegi kihívások közepette talpon maradni, sőt, akár előre lépni. Miként vagyunk képesek lehetőségként felfogni azokat a csapásokat, amelyeket előbb a koronavírus, később a háború, majd az annak következtében elállt gazdasági válság mér a cégekre, a közösségekre, a munkavállalókra.
Fenekestül fordult fel a vállalkozások élete 2020 óta – mondták el többen is - s a home office vagy a hibrid munkavégzés miatt még inkább előtérbe kerültek a digitális megoldások, amelyek viszont nem feltétlenül ösztönözték az egyes emberek teljesítményét. Az eddig is rájuk omló információ halmaz még nagyobb lett, amiből egyre nehezebb kihámozni, ami fontos. Ezért elsősorban ezt a „digitális zajt” kell lecsökkenteni, ami azért nehéz, mert szinte mindenki folyton „online” van, elérhető, a közösségi média számos platformját használja egyszerre. Volt, aki kiszámolta: ha egy munkavállaló minden email-re, sms-re, messenger-üzenetre érdemben válaszolna, amit a nap során kap, akkor alig egy-két órája marad a valós munkavégzésre. Nem véletlen, hogy egyre többen panaszkodnak a kiégésre, a „burnoutra”, ami miatt még nehezebb motiválni az embereket. - Vezetőként ismerjük azokat a technikákat, amelyeket egy jó vállalati működéshez alkalmaznunk kell, de nem mindig használjuk ezeket. A vállalatvezetőknek azt tanácsolnám, vigyázzanak elsősorban a saját mentális egészségükre, hisz azt tud másokat jól iránytani, aki maga is rendben van. Ahhoz, hogy ösztönözni tudjuk a ránk bízott embereket, olykor magunknak is hátra kell lépnünk, és távolabbról megnézni: valóban ezt a célt akarjuk elérni, valóban ezek erre a legjobb módszerek? – fogalmazott például Florian Pollner a McKinsey&Company képviselője.
Különösen izgalmas beszélgetés zajlott arról, hogy a munkahelyeken miként lehet „összefésülni” a többgenerációs különbségeket. Létezik a sztereotípia, hogy „ezek a mai fiatalok már nem tudnak, nem akarnak dolgozni” – fogalmazott Rahaf Harfoush digitális antropológus, amit a húszas évei elején járó spanyol Berta Herrero mindjárt meg is cáfolt, hozzáfűzve:
a „mai fiatalok” igazából egyensúlyt keresnek a munka és a magánélet között, s ha ezt nem találják meg egy munkahelyen, akkor továbblépnek.
Ezt alátámasztotta egy nemrégiben készült kutatás is, amely szerint a Z-generáció tagjainak, vagyis az 1996 után születetteknek közel negyven százaléka nem veti el annak lehetőségét, hogy két éven belül munkahelyet váltson. Ehhez képest az 1946-1964 között született „baby boomerek” vagy épp az 1965-1982 közötti X-generáció képviselői sokkal lojálisabbak a munkahelyükhöz.
Számos beszélgetést szólt arról, hogy az egyén és a közösség, a munkavállaló és a cég céljait, érdekeit miként lehet összeegyeztetni, főként úgy, hogy a menedzsment tagjainak gyakran semmilyen személyes kapcsolata nincs a dolgozókkal. Jean Philippe Courtois a Microsoft képviselője megemlítette: amikor nagyobb szabadságot adtak egy-egy teamnek, kiderült, hogy okosabb megoldások születtek, mintha mindent központilag irányítottak volna. Maga a „menedzserbetegség” is többször szóba került a kétnapos fórumon: volt, aki úgy fogalmazott, hogy miként egyetlen ember nem tud egyszerre ötven autót vezetni, úgy a felelősséget és a munkát is meg kell tudni osztani egy jól működő vállalkozásnál, s ez is egyfajta tanulási folyamat.
