A Fidesz csúfos bukását követően rengeteg elemzést olvashatunk, hallhatunk arról, mi lehetett a kudarc oka. Egy új nézőpontot hozott be a szervezetdiagnosztikával és szervezetfejlesztéssel foglalkozó Cser Adrienn, aki már a választás előtt, április 11-én előrevetítette mindazt, ami másnap bekövetkezett. Ő nem jós, és nem is politikai elemző, mindössze világosan látta, hogy a politikában tapasztalt folyamatok kísértetiesen hasonlóak az üzleti élethez, amelyben viszont több évtizedes tapasztalattal rendelkezik. Facebook-posztjában Cser Adrienn így foglalta össze: „Sokáig azt hittem, hogy Orbán Viktor egyszerűen hazudik. Aztán elég sok szervezetet vizsgáltam meg belülről ahhoz, hogy másképp lássam. Van egy jelenség, amit hierarchikus szakadéknak hívunk. Nem hazugság. Nem is cinizmus. Egy strukturális csapda, amibe előbb-utóbb minden hosszan regnáló, zárt hatalmi rendszer beleesik.” Majd bővebben is kifejtette a modell működését. „A vezető körül idővel olyan belső kör alakul ki, akik megtanulták, hogy a rossz hírek nem kifizetődőek. Aki az igazat mondja, az elveszíti a pozícióját. Aki megerősít, az emelkedik. Ez nem összeesküvés – ez evolúció. Az emberek alkalmazkodnak. Az eredmény? A vezető egyre kevésbé látja a valóságot. Nem azért, mert becsukja a szemét, hanem azért, mert már csak szűrt, torzított visszajelzések érnek hozzá. Amit hall, az nem hazugság – csak éppen nem az igazi kép.”
Felvetésünkre, hogy egy miniszterelnöknek vagy egy cégvezetőnek azért tisztában kellene lennie azzal, mi zajlik az országában/vállalatában, a szakember így reagált: „És nem, képzelje el, hogy nem! Felidéztem azokat a pillanatokat, amikor valahol dolgoztam, és felvetettem problémákat, megdöbbentem azon, hogy ezeket mások hogyhogy nem látják.” A cégeknél lefolytatott vizsgálatok fényt derítettek arra, hogy a hierarchia különböző szintjein mért válaszok szisztematikusan, statisztikailag szignifikánsan eltérhetnek ugyanabban a dimenzióban. „Ez nem pusztán véleménykülönbség, hanem olyan, mintha két különböző szervezeti valóság élne egymás mellett. Ugyanezt kezdtem el érzékelni a Fidesz kommunikációjában: mintha nem ugyanarról a világról beszélnének, mint amiben én élek. Először azt gondoltam, ez tiszta hazugság, de ahogy elkezdtem mélyebben foglalkozni a hierarchikus szakadékkal, őket is elkezdtem más szemüvegen keresztül vizsgálni. Így már tettem egy kérdőjelet e mögé.”
Cser Adrienn szerint a Fidesz a torzító tényezőkkel kinyírta a saját szervezeti immunrendszerét. Hat ilyen torzító tényezőt sorolt fel, amelyek törvényszerűen vezettek a bukáshoz. Az úgynevezett kognitív mechanizmusok közé tartozik az értelmezés védelme. Ez nem szándékos, a szervezet tagjai őszintén ilyennek látják a valóságot. Pont ez a csapdája is: mivel mindenki ugyanazt gondolja, nagyon nehéz feltörni. „Ilyen mechanizmus például a normalizálás. Ha egy probléma tartósan fennáll, az előbb-utóbb megszűnik problémának lenni, a normalitás része lesz. Mondjuk van egy csapat, amelyik három éve mindig csúszik a határidőkkel. Egy idő után már nem azt mondjuk, hogy ők mindig késnek, hanem hogy ők így működnek. A Fidesz viselkedését és kommunikációját is egy idő után normalizáltuk. Az lett a normális, hogy sorosoznak, brüsszeleznek stb. Egy vezetőnek irgalmatlanul tudatosnak kell lennie, és nagyon magas szintű önismerettel kell rendelkeznie, hogy tetten érje magában, ha éppen ezt csinálja.”
A következő az összefoglaló torzítás, amit mélyelemzésekkel lehet eliminálni. „Ugyanis az átlag a legnagyobb hazugság. Abból nagyon kevés információt lehet leszűrni. Ha Orbán Viktor elé csak ez került, az baj. De az még nagyobb baj, ha ő nem kérte, hogy más is kerüljön oda. Mert egy vezetőnek ezt tudnia kell. Erre is mondok egy példát. A szervezeteknél gyakran végeznek elkötelezettségi felmérést. Egy tízes skálán mondjuk kap a szervezet 6,8-at. Ez elsőre egész jónak tűnik, de ha picit a mélyére megyek, és azt látom, hogy az egyik szervezeti egység 9,2-n áll, a másik meg 4,1-en, a kettő átlaga 6,66, a riport zöld, frankó, mehetünk tovább. Mindenki megnyugszik, de én egy nagyon heterogén szervezetet látok. Egy ennyire heterogén szervezetet mozdítani, amikor a piac változik, nem lehet. A valódi látlelet az, hogy ki hol áll a szóródásban, ki az, aki nagyon máshol áll, mint a többiek, és főleg miért. Demográfia szerint voltak alábontott elemzések, látta is a Fidesz, hogy a Z generáció, de még az Y is egészen máshol áll – innentől kezdve miben reménykedtek?”
A harmadik kognitív torzítás a perspektívaszimmetria feltételezése. „Amikor egy vezető azt mondja, hogy »nálunk jól működnek a dolgok«, és láthattuk, hogy Orbán Viktor országjárásán mindenhol elhangzott, hogy ők a masszív tömeg, a biztos győzelem, akkor a vezető sokszor valóban azt látja, amit lát. A probléma az, amikor a vezető automatikusan feltételezi, hogy mindenki más is ugyanazt látja. A hierarchikus szakadék ilyenkor nem abból fakad, hogy a vezető ezzel nem törődik, vagy nem kap igazi képet, hanem abból, hogy nem is keresi.”
A torzítások következő csoportja a strukturális mechanizmusok, ezen belül az első az információ szűrése. „Mert egyéni szinten mindenki tök racionálisan viselkedik, viszont a rendszer szintjén a valóság fokozatosan elkezd eltűnni a döntéshozatal közeléből. Ennek az első eleme a hírvivő effektus. Ha valaki egyszer is rosszul járt azzal, hogy problémát jelzett, a következő alkalommal kétszer meggondolja, hogy megtegye-e. Ha ennek tanúi is voltak, az ő tanult attitűdjük már az lesz, hogy nem jelzek problémát. És ez nem paranoia, hanem egy racionális viselkedés. A szervezetek ezzel megtanítják az embereiket arra, hogy mit érdemes mondani, mi az, amit mi jutalmazunk, és mi milyen következménnyel jár. Aki pedig új belépő, és esetleg más attitűdöt hordoz, az vagy megszokik, vagy megszökik.”
Az ötödik jelenség a pozitív szűrő. „Ahogy felfelé halad az információ a hierarchia szintjei között, mindig egy kicsit javul. Ez sokszor nem szándékos manipuláció, hanem megint csak egy racionális alkalmazkodás. Ennek az lesz az eredménye, hogy a csúcson olyan döntések születnek, amelyek a valóságtól elszakadt képre épülnek. A vezetőnek ilyenkor meg kell kérdeznie magától: miért nem jut el hozzá a valódi kép?”
A hatodik mechanizmus a mérési elkerülés. A szervezet nem méri meg azt, amitől fél, hogy a mérés milyen képet fog mutatni. A kényes kérdések kimaradnak. „De az igazán érdekes, hogy sokszor nem is kell aktívan kihagyni valamit, elég, ha senki nem kérdez rá. Ezt is láthattuk: jött egy tőlük független mérés, a Medián, erre azt mondták, hogy ez a mérés nem jó. Mert nem illik bele a mi narratívánkba.”
Zárásként Cser Adrienn hozzátette: ezek a mechanizmusok egy vállalatnál is bukáshoz vezetnek. „Én ezt már végignéztem 2012-ben az első sorból a Nokia komáromi gyárában a leépítés egyik projektvezetőjeként, amikor 9000 embert bocsátottunk el. 2005 körül megjelentek az első okostelefonok, és változott a piaci narratíva azzal kapcsolatban, mire jó egy telefon. Én 2010-ben léptem be a céghez, és még akkor is az volt a mondás, hogy mi vagyunk a legnagyobb készülékgyártó, de a verseny már régen nem a készülékpiacon zajlott, hanem az applikációs piacon. Ezt lentről nagyon sokan jelezték a Nokia finnországi központjába, de mire léptek, addigra elvesztették a versenyt. A cég teljesen elvesztette a kapcsolatot a piaccal és a valósággal, és ennek nagyon magas ára volt.”
A szervezeti vakság megszüntetése
Sokan azt feltételezik, hogy a bukás önmagában „kijózanítja” a szervezetet. A kutatási evidenciák és Cser Adrienn tanácsadói tapasztalata viszont mást mutat. A legtöbb esetben a szervezeti vakság fennmarad – sőt sokszor mélyül, három mechanizmus miatt.
1. A bukás magyarázata maga is a vakfolt terméke. Amikor egy szervezet megbukik, a felső vezetés jellemzően külső okokra hivatkozik. A középvezetés és az operatív szint viszont sokkal korábban látta a belső jeleket, csak ezek nem jutottak el a döntéshozókig, vagy eljutottak, de nem hallották meg. A bukás után ugyanez a szűrő működik tovább.
2. A túlélők torzítása. Bukás után jellemzően a hierarchia alsó és középső rétege cserélődik ki gyorsabban – leépítés, önkéntes távozás, kiégés miatt. A felső vezetésben gyakran ugyanazok maradnak, akik a vakfoltot eredetileg fenntartották, vagy olyanok lépnek a helyükbe, akik az előző rendszer logikájában szocializálódtak.
3. A traumareflex. Bukás után a szervezetek védekezésbe mennek: kevesebb őszinte visszajelzés, több megfelelési kényszer, erősebb hierarchikus kontroll. A pszichológiai biztonság szintje jellemzően csökken a krízis után, mert a bizonytalanság növeli a kockázatkerülő viselkedést.
Ahhoz, hogy a vakfolt megszűnjön, három feltételnek kellene együttesen teljesülni: a felső vezetés szinte teljes cseréje, strukturált, külső fél által moderált post-mortem, amely a hierarchikus szakadékot magát teszi vizsgálat tárgyává, illetve a visszajelzési rendszerek újratervezése.
