A BKV menedzsmentje szinte teljes egészében felvonult és rövid prezentációban ismertette a cég elkövetkező tíz évre vonatkozó elképzeléseit az igazgatóság hétfői ülésén. A testület azonban nem is szavazott a vaskos kötetbe foglalt előterjesztésről, rövid vita után – a Budapesti Közlekedési Központ (BKK) javaslatára – átdolgozásra visszaadta azt a BKV menedzsmentjének. Az új 2.0-ás verzió várhatóan júniusra készül el. Tovább nem is igen halogathatják a megtárgyalását, hiszen az idén lejár a fővárosi önkormányzat és a BKV közötti, tíz évre szóló közszolgáltatási szerződés, amelyet a fővárosi közösségi közlekedés folyamatos működtetése érdekében még az év vége előtt ismét meg kell kötni. Ehhez azonban látni kell, merre halad a főváros közlekedési cége, milyen célokat tűz ki a tulajdonos főváros és a vállalat, milyen lehetőségei és korlátai vannak a fejlődésnek, illetve a zökkenőmentes üzemeltetésnek.
Rendkívül udvarias távolságtartással döngölte földbe a BKV menedzsmentjét Varga Ivett, a BKK nemrég kinevezett vezérigazgatója. A fejlődés útján, a BKV Zrt. vállalati stratégiája 2020-2030 címmel beterjesztett anyaghoz fűzött észrevételekben többek között azt kifogásolták, hogy a stratégiát úgy terjesztették be az igazgatóság elé, hogy előtte nem egyeztettek sem a tulajdonossal, sem a megrendelővel, holott az elérendő célokat a megrendelői, városvezetői elvárások ismeretében célszerű meghatározni – jegyzik meg nem kevés gúnnyal. Majd azt is felvetik, hogy egy vállalati stratégia kialakításához nélkülözhetetlen a külső működési környezet számbavétele, de ez nem helyettesítheti a valós – konkrét és mérhető – vállalati célok és az azok elérését szolgáló intézkedések felsorolását, beleértve az intézkedések várt hatásának és ütemezésének bemutatását. Csakhogy a BKV – Varga Ivett stábja szerint – elakad a külső környezeti keretek és problémák részletezésénél és döntően arra fókuszál, hogy ezeket hogyan lehetne átalakítani és megváltoztatni, például több bevételre és megrendelésre szert tenni, ahelyett, hogy azt elemezné, hogy mit tehetne a hatékonyság növelése érdekében a cég maga. A BKV ugyanis nemes egyszerűséggel megfelelőnek tekinti a jelenlegi szervezeti-működési struktúrát és ebből indulna ki a következő tíz évre szóló stratégiatervezéskor. A Közlekedési Központ viszont elvárná, hogy a BKV részletesen mutassa be, mennyit is költenek a szellemi dolgozókra és azt is, hogy ebből miként lehetne lefaragni.
A BKK a fentieken túl azt is kifogásolta, hogy a szolgáltatási színvonal növelését a BKV elintézi általánosságokkal, miközben hosszan ecseteli a szolgáltatási kínálat - car-sharing, igényvezérelt szolgáltatások – bővítésének lehetőségeit. Sőt, a BKV a forgalmiteljesítmény növelését tűzi ki célul, miközben visszatérő problémaként fogalmazódik meg a dokumentumban az alulfinanszírozottság, a járművezetői munkaerőhiány, az elavult járműpark, az alkatrészbeszerzés nehézségei és a belső eladósodottság. Az amortizáció és az elmaradt fejlesztések ki nem fizetett összegét 900 milliárdra becsülte a cég.
Nem igazán látja a BKK, hogy a dokumentumban meghatározott célokat milyen módon és forrásokból kívánja a BKV megvalósítani, így szerintük a cégnek inkább az önkormányzat által megrendelt közszolgáltatás hatékonyabb működtetésére kellene összpontosítania. A vállalat értékeinek felsorolásánál pedig jónak tartanák, ha a hagyománytiszteletet megelőzné a kiszámíthatóság és a pontosság. S ez így megy pontról pontra. A BKK hiányolja az anyagból az alátámasztó számításokat, az elemzéseket, a stratégiaalkotás előtti egyeztetéseket, a konkrét és mérhető intézkedéseket, illetve a megfogalmazott célok számszerűsítését is. Bár azt azért elismeri, hogy nehéz úgy tervezni például az autóbuszágazatban, hogy a BKV egyelőre azt sem tudja, hogy az M3-as metró (tesszük hozzá mi: bizonytalan végű) felújítása alatti buszos pótlás után milyen mennyiségű szolgáltatásra készüljön.
